Управленческие потери накапливаются постепенно. Компания растёт, количество заказов, клиентов и сотрудников увеличивается, а способы управления остаются прежними. Владелец процесса смотрит на процессы локально — там, где участвуют его подчинённые. У него нет в голове роли Архитектора, который видит весь поток создания ценности. В результате решения, которые кажутся правильными для одного отдела, создают проблемы для других.
- Локальные процессы — есть, сквозного потока — нет. Каждый отдел описал свои «процессы», но никто не описал, как заявка клиента переходит из рук в руки сквозь все эти отделы. На стыках — разрывы. Процессы не соединены.
- Описано «как есть», но нет «как должно быть». Аналитики провели аудит, нарисовали схемы текущей работы и зафиксировали хаос. На этом проект завершили. Улучшений не предложили, новый алгоритм не спроектировали.
- «Владелец процесса» есть, но он — формальный номинал. Человек назначен ответственным, но у него нет ресурсов, полномочий и инструментов (KPI процесса, права пересматривать уставки). Процессом никто не управляет.
- В процессах есть шаги «Согласование» или целые процессы «Согласований». Для движения заявки требуется получить подпись или визу руководителя на каждом шаге. Согласование — это вертикальный контроль, который дублирует горизонтальные уставки.
- Руководители отделов — постоянные участники и «узкие горлышки» процессов. Они лично проверяют, согласовывают, подписывают на каждом шаге. Без их участия заявка не движется. Руководители не управляют системой, а сами являются частью операционного хаоса.
- Уставки не прописаны или не работают. Стыки между отделами регламентированы фразами «взаимодействуют в рабочем порядке» или «информируют по электронной почте». Нет чётких, измеримых, двусторонних договорённостей.
- Процесс не содержит критериев «входа» и не проверяет качество результатов предыдущего шага. Заявка может быть принята в произвольной форме. Техническое задание может быть составлено невнятно. Никто на следующем шаге не возвращает «брак» на доработку.
- При передаче результатов не используется самоконтроль и горизонтальный контроль. Сотрудник не сверяет свой результат с требованиями уставки. Приёмщик не проверяет соответствие полученного результата. И это нигде не прописано в алгоритме. Ошибки выявляются только на финише.
- Сотрудники не видят всего процесса и своего места в нём. Нет общей карты сквозного процесса с обозначенными ролями, входами, выходами и временными рамками. Люди работают без понимания общей картины.
- Сроки срываются регулярно, но их причины не анализируются на уровне процессов. Каждый срыв объясняется внешними факторами. Никто не задаётся вопросом: на каком шаге алгоритма нет буфера? Какая уставка нарушена? Где заложена возможность оперативной корректировки?
Если вы узнали 3–5 пунктов — процессы есть только на бумаге. Если 6 и более — управленческие потери стали системными. Их невозможно устранить точечными решениями или ужесточением контроля. Нужно переходить к системной работе: выделять сквозные потоки, назначать Архитекторов, вводить уставки и токены.